نظام تحفيز الموارد البشرية
نظام تحفيز الموارد البشرية
نظام تحفيز الموارد البشرية
تتمثل أهم أسباب ضعف اقتصاديات الدول النامية حاليا، حسب مختلف التحاليل الاقتصادية الحديثة، في ضعف مستوى إنتاجية الموارد البشرية و يكمن السبب الرئيسي لذلك بالتأكيد في عدم تجنيد و تحفيز هذه الموارد البشرية. و قد تعرضت الكثير من الأبحاث إلى ميدان التحفيز في العمل باستعمال نماذج مختلفة لكن من الملاحظ أنه لا يوجد نموذج تحفيزي عام يطبق على كل المنظمات لاتصافه بالنسبية و ملائمة الوضعية التي توجد بها المنظمة، الأفراد، المجموعات المتواجدة به و الخصائص المهنية، الاجتماعية، الثقافية،و الشخصية.
تعريف التحفيز و اتجاهاته في العمل.
عرف بيندر”binder ” التحفيز في ميدان العمل على أنه مجموعة من القوى النشيطة التي تعين في عمله و تحدد اتجاهه، وشكله،و شدته، و مدته. و قد اعتبر البعض الآخر التحفيز بمثابة الأداء المتميز لارتباطه بأداء الفرد لعمله. وعلى هذا الأساس تم التركيز على نظام تقييم الأداء و يرتبط تحفيز العمال بعدة عناصر مهمة تؤثر مباشرة على فاعلية المنظمة :
أ#- التحكم بعناصر المحيط التنظيمي الداخلي مثل زيادة أهمية العمل و إثرائه و تنظيمه و تشجيع أنواع التحفيز الآتية من الوظيفة نفسها.
ب#- التعرف على نظام القيم لكل عامل؛ ليس فقط بدراسة الخصائص المهنية ولكن كذلك باعتبار حياته خارج العمل.
و يحدد ما ينتظره العمال من منظماتهم عبر إدراكهم للأشياء و وضعيتهم في المنظمة، تصرفاتهم و سلوكهم في العمل.
الاتجاهات النظرية في ميدان التحفيز:
هناك عدة اتجاهات في ميدان التحفيز من أهمها:
1. اتجاه مركز على الشخص: يعتبر هذا الاتجاه أن للشخص خصائص أساسية تميز الطبيعة البشرية، تحدد تصرفاته في العمل ومن أهمها الحاجات البشرية. و لقد اقترح ماسلو “maslow” نظريته المشهورة حيث قام بترتيب الحاجات البشرية من خلال خمس مستويات:
أ#- الحاجات الفيزيولوجية: وهي الاحتياجات الأساسية الضرورية لبقاء الفرد و تشمل الغذاء، و الشرب، و المسكن،…الخ.
ب#- الحاجات الأمنية: و هي تحقيق أمن الفرد و حمايته من الخطر، الحرمان،…الخ.
ت#- الحاجات الاجتماعية: وهي حاجة الانتماء إلى الجماعة، و وجود الأصدقاء،…الخ.
ث#- الاعتراف: بمعنى الحاجة إلى احترام الذات و تقديرها و الاحترام و الإعجاب من طرف الآخرين.
ج#- تحقيق الذات: بمعنى حاجة الفرد إلى تطوير قدراته و انجاز ما يقدر عليه. و قد لاحظ “ماسلو” أنه على عكس المستويات الدنيا، حاجات المستويات العليا قليلا ما تلبى.
و طبقت هذه النظرية بصورة واسعة في الميدان الصناعي، و حسب هذه النظرية يجب تلبية حاجات مختلف المستويات بالتدرج و بانتظام من أدنى(حاجة الفيزيولوجية) إلى أعلى( حاجة تحقيق الذات) لكن الواقع أثبت أن الفرد يمكنه الانتقال إلى مستوى أرفع دون المرور بالضرورة بالمستوى الذي قبله، و هذا ما انتقدت به هذه النظرية.
وقد أكد مارك قريقور”marc gregor” في نظريته ارتباط تحفيز العامل خاصة بإعطائه المسؤوليات التي تصنف ضمن حاجات المستوى الرابع، حتى يستطيع القيا بعمله ومن ثم تحقيق ذاته(المستوى الخامس). و ساهم هذا الاستنتاج في الواقع في ظهور عدة نظريات في الإدارة من أهمها نظرية المجموعات المستقلة و نظرية الإدارة بالأهداف. و قد اعتبرت نظرية الحاجات أن الحاجة توجه التصرف البشري كرد فعل فظهور الحاجات الداخلية مثلا أو الحاجات الخارجية مثل الحاجة إلى السلطة يخلق توترات يجب أن يراعيها المسير و أن يهتم بها لضمان سير الأعمال في المنظمة، لذلك لابد أن يراعي تسيير التحفيز العوامل المرتبطة بالمحيط المباشر للعمل.
2.الاتجاه المركز على المحيط: حسب هذه النظرية، يتحدد تتصرف الفرد العامل بالمنظمة بعوائق المحيط التنظيمي و يعتبر التصرف كإجابة لبحث معين موجود في المحيط. و يعتبر كروزبي”crosby” أن الس��طة هي حافز أساسي للعمل بالمنظمة؛ و يمكن تصنيف العوائق التنظيمية إلى نوعين (عوائق مادية و عوائق اجتماعية)
وقد اعتبر هارزبارق”herzberg ” تحفيز الشخص يأتي من محيط عمله و ركز على المتغيرات الموجودة في المحيط: سياسات المنظمة، أساليب التسيير و ظروف العمل…الخ.
و صنف هذا المؤلف متغيرات المحيط إل نوعين ( عوامل الرضا و عوامل عدم الرضا)
3.الاتجاه المركز على الشخص و المحيط: يعتبر أصل التحفيز ليس داخلي فقط(مرتبط بالشخص) و ليس خارجي فقط( معيقات المحيط)، فهو يتكون في الواقع من خلال علاقة الشخص بالمحيط والتحفيز هو البحث عن هذه العلاقة المرضية بين الاثنين . ويوفر هذا الاتجاه نظرة جديدة للبحث عن التحفيز والمهم هنا و الواجب تحليله هو العلاقات الخاصة بين الفرد العامل والمحيط التنظيمي الذي يعيش فيه . ويعتبر هذا الاتجاه الأكثر واقعية ،فتحسين تحفيز العمال له نتائج مباشرة كالإنتاجية ،الجودة والفعالية ويمر بالتعديل الملائم بين النظام الاجتماعي والتقني .
4.نظرية الانتظارات: ففي احد النظريات المهمة في ميدان التحفيز وتستند إلى نوايا الأشخاص النابعة عن معتقداتهم بان استثمار الجهد يؤدي إلي مستوي معين من الأداء . والتحفيز المرتبط بالقيمة التي يعطيها العامل للنتائج المنتظرة ، وإدراكه لقيمة النتيجة هو الذي يدفعه إلى التصرف بطريقة معينة.
نظام التحفيز الجيد وشروطه.
– نظام التحفيز: الحافز وسيلة إشباع مستعملة لتوجيه سلوك العمال، و تهتم الإدارة بتصميم نظام للحوافز لجعل الأفراد يتصرفون بطريقة معينة تستجيب لأهدافها المسطرة و تهدف المنظمة من خلال وضع نظام الحوافز إلى تغيير و توجيه سلوك و تصرف العامل من خلال ما يلي:
– استقطاب الأفراد الذين تحتاجهم المنظمة و الاحتفاظ بهم و تقليل الاستقالات.
– تحسين أداء الفرد الكمي و النوعي و تقريبه مما هو محدد في توصيف الوظيفة.
– الالتزام بقيم المنظمة أي العمل على احترام قيم و اتجاهات المنظمة.
– تخفيض التكاليف و الضغط على الفاقد في الموارد على كل المستويات.
– تنمية روح التعاون و كذلك الولاء و الانتماء إلى المنظمة.
– متطلبات التحفيز: تحتاج المنظمة إلى توفير عدة إمكانيات و إلى الاهتمام بالعناصر المؤثرة في أداء العامل بحيث تمكنه من القيام بعمله كما ينبغي. و من بين المتطلبات الأساسية التي تحتاجها عملية التحفيز ما يلي:
– ممارسات إدارية ناضجة: تتعلق بتوفير العوامل المؤثرة في أداء العامل.
– تحديد حاجات العاملين: بمعنى معرفة حاجاتهم، رغباتهم، و دوافعهم.
– تحديد قائمة الحوافز: اختيار الحوافز التي تقرر المنظمة استخدامها.
– تحديد نظرية المنظمة للدوافع: بمعن�� تحديد أسباب الأداء الجيد.
– وضع و اعتماد نظرية الحوافز: توضيحها و استعمالها في تصميم أنظمة الأجور و المزايا و نظام الحوافز بالنسبة لمختلف فئات العاملين.
– أنواع الحوافز: يختلف تصميم نظام الحوافز من منظمة إلى أخرى حسب الحوافز المستخدمة و تقديراتها لحاجات العمال: الأهداف التي ترمي إلى تحقيقها و كذلك الإمكانيات المتوفرة لديها. و يمكن تصنيف الحافز إلى حيث:
1- المادة: و تنقسم إلى: – الحوافز المادية و تشمل الأموال و المزايا المادية كالسكن و النقل…الخ.
– الحوافز المعنية و تشمل فرص التكوين، التطوير و الترقية.
2- التأثير: و يشمل: – الحوافز الايجابية و تشجع الأفراد على إحداث السلوك المرغوب فيه حيث تحدد المنظمة السلوك الايجابي و الحافز المادي أو المعنوي المستعمل.
– الحوافز السلبية و تدفع العاملين لتجنب سلوك معين و يمكن أن تكون مادية أو معنوية المتحصل عليها و هذا النوع يمكن أن يقدم للفرد أو للجماعة:
– الحوافز الفردية موجهة لكل فرد.
– الحوافز الجماعية موجهة لكل الجماعة أو الوحدة التي تقوم بالنشاط، و يمكن أن تكون مادية أو معنوية.
– الحوافز على مستوى المنظمة كالأرباح، و ملكية الأسهم…الخ.
– أسس منح الحوافز: يتركز نظام الحوافز على عدة معايير للأداء و السلوك و مؤشرات لانجاز الأهداف المطلوبة، و من أهمها ما يلي: – معيار الأداء: يعتبر من أهم المعايير في حساب الحوافز و يتم تحليل الأداء و من ثم وضع معايير محددة قابلة لقياسه بالنسبة لكل وظيفة مثل كمية العمل، جودة العمل،…الخ. – معيارا لمجهود: يستمل هذا المعيار في قياس ناتج العمل، لكنه أقل موضوعية من المعيار الأول، حيث لا يؤدي المجهود المبذول من العامل دائما إلى انجاز العمل بفعالية. – الأقدمية: و هي معيار شائع الاستخدام و يأخذ في الاعتبار المدة التي قضاها العامل في المنظمة و التي تشير إلى الولاء و الانتماء. – تحقيق الأهداف: و هو معيار مستخدم كثيرا في المنظمات الحديثة التي تشجع عمالها على إنجاز الأهداف المسطرة و المحددة مسبقا.
– شروط نظام جيد للتحفيز: يتطلب تصميم و تنفيذ نظام الحوافز بفعالية تحقيق عدة شروط أهمها:
– تعريف النظام و الإعلان عنه: بمعنى أن يكون مفهوم من طرف المنفذين، المسئولين و العمال و يعلم الجميع بوجوده.
– تحديد السلوك المنتظر: أن تكون السلوك و التصرفات المنتظرة محددة منذ البداية و احتمال تحقيقها واردا.
– إمكانية قياس الأداء و السلوك المرغوب فيه بسهولة: وجود معايير محددة قابلة للقياس و التحقيق.
– ربط الحوافز بالأداء بصورة واضحة و مفهومة: لتشجيع العاملين على رفع مستوى الأداء. – أن يكون النظام عادلا و منوعا: يشمل الحوا��ز المختلفة لتلبية كافة الاحتياجات.
ا ديناميكية التحفيز.
يختلف التحفيز في المنظمة من فرد إلى آخر و من مجموعة عمل إلى أخرى، و يعطي عدة عوامل بسيكولوجية، اجتماعية، اقتصادية،…الخ، مرتبطة بالشخص من جهة و بالمنظمة ( الهيكلة، السلطة،…) من جهة أخرى، للعمال طاقة و ديناميكية مختلفة و متغيرة للقيام بأعمالهم، و تحدد انتظارات الأفراد و الجماعات، قيمهم، احتياجاتهم، إدراكهم من جهة، و العوائق التنظيمية و العوامل المحفزة المتوفرة من جهة أخرى، مجهودات العمال تجاه أعمالهم.
و بناءا على ما تقدم يصبح تحديد مصادر التحفيز بالنسبة لكل فرد أو مجموعة أمرا ضروريا و مهما لتحقيق فعالية المنظمة. وتتم دراسته في إطار العلاقة بين الفرد و المحيط( الاتجاه المركز على الفرد و المحيط) و هذه العلاقة هي التي تعطي معنى لعملية التح
علاقة التحفيز بالإنتاجية.
يعتبر الاتجاه المركز على الشخص التحفيز كطاقة مستعملة من طرف العامل في عمله و يؤدي التوتر الناتج عن عدم تلبية الحاجة إلى هذه الطاقة أي إلى تصرف معين؛ فعندما يدرك الفرد أنه يستطيع تلبية حاجته باستعمال طاقته في العمل يبذل مجهود في العمل من أجل تلبية حاجته. و عندما تلبى الحاجة عن طريق القيام بالعمل يشعر الفرد بالرضا و يطور موقف ايجابي اتجاه عمله مما يجعله أكثر إنتاجية. أما إذا كانت النتائج المحصلة في العمل لا تجيب على حاجات الفرد فسيكون غير راض عن عمله و بالتالي يعمل أقل مما يؤثر بالسلب على إنتاجيته نظرا لقلة تحفيزه في العمل.
======
مواضيع قد تهمك ايضا
=======
- الدافعية و التحفيز من منظور اسلامي
- كيفية وضع نظام الحوافز و المكافأت للموظفين
- نظام تحفيز الموارد البشرية
- كيف يمكنني تحفيز و مكافأة الموظفين لدي – مقترحات هامة
- سياسة الحوافز للموظفين
- الانغماس الوظيفي
- التنمر في مواقع العمل و اثره على العاملين
- ما هي خطط الحوافز incentive plans ؟
- التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية
- الفرق بين إجمالى التعويضات و إجمالي المكافآت
- 6 أنواع لبرامج التحفيز في الشركات
